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解码京东–京东商城全解密(一)

作者:admin来源:admin 日期:2011年7月25日 16:54

  经朋友推荐看到这篇文章,在这个浮躁的互联网时代,我认真仔细去解读其中的深意。电子商务的本质是什么在这文章里得到了很好的阐释,2005年我开始知道京东,当初的首页感觉很凌乱,后来的发展超出我的想象。

  在IT零售行业,一直都宣称渠道为王,渠道关系异常复杂,刘强东正式有着传统的渠道经验和敏锐的洞察力,才成就了今天的京东。

  无论你从事哪个行业,这文章值得你花至少半小时去研读。

  这是《创业家》6月号上的文章,和最终发到杂志上的并不一样,最终版加了一些京东的争议性内容,主要是说它的利润太低——这确实是一个问题。

  3月底杂志决定做京东封面时,我并不觉得它值得,但4月初采访刘强东之后我觉得之前显然是低估了京东。刘强东的目标并不仅仅在于3C和家电,而是大而全,过去的经历让他对细节的把握足够有力,并且他似乎看到了大而全的本质规律:效率和成本。不过现在说刘强东和京东成功显然太早了,甚至他仍可能会失败,但是如果成功,京东的价值是可以和淘宝相提并论的。

  4月7日,销售额1140万元。

  刘强东盯着后台数据,舒了一口气,他更加确信完成今年40亿元销售额的目标问题不大,而且目前京东已经足够支撑这个业务量。

  这是京东商城单日销售额第二次突破1000万元,上一次是2008年12月24日,不过作为京东商城董事局主席兼CEO,那时刘强东的心情更多的是焦虑而不是兴奋,因为这个量远远超过了京东当时的支撑能力,最忙的时候,所有的高管都要轮班去库房帮忙打包出库,而这一次,“很轻松就过去了”。

  2004至2008年,京东商城的销售额分别为1000万、3000万、8000万、3.6亿、13.2亿,换句话说,京东已经连续4年保持了平均340%的复合增长率,在刘强东的计划中,这个惊人的速度并不会因为规模的扩大而放缓,他给京东2009年、2010年设定的销售额目标分别为40亿元和100亿元。

  即使在盛产“快公司”的互联网领域,这仍然是一个让人惊叹的速度,但某种程度上来说,这个速度背后的推动者刘强东,对于外界仍然是一个陌生人,人们了解他的创业故事,却并不理解他内心的进化逻辑,当然,也无法看清这个“陌生人”的野心。

  刘强东多少是个电子商务的异类,他毫无互联网背景,1998年开始在中关村创业,以代理光磁产品起家,2001年开始转而做零售,最多时在北京、沈阳、深圳共有12家IT、数码产品连锁店,2003年以前,他对互联网的了解仅是“QQ可以泡MM”的层面,如果不是席卷全国的非典疫情,刘的连锁店被迫关闭而遭到重创,他根本不会想到去做什么电子商务,而他最初也只是希望通过互联网来解决库存而已。2004年后,刘开始注册域名、开发电子商务系统,并逐步关闭线下连锁店,专心只做线上,此时离最早的B2C公司亚马逊出现已过去了10年。

  现在看来,这种后知后觉未必不是一件好事,不妨来分析一下当时互联网发展的背景,2003年中国的网民数量达到7950万,曾经喧嚣一时的B2C先驱8848早已失败,而卓越、当当们仍走在模仿亚马逊的道路上,2004年亚马逊就以7500万美元收购卓越进军中国。

  而物流、信用、消费习惯这些阻碍中国B2C发展的几座大山也在2003年前后被悄悄搬走,2002年12月,招商银行开始发放信用卡;2003年,快递业初步成熟;2003年的12月,携程在纳斯达克上市,这是2000年互联网泡沫破灭之后第一家在美国上市的中国互联网公司(事实上,携程也是一家B2C电子商务公司),这也意味着新一轮互联网热潮的开始。

  或许可以这样理解,2003年,发展电子商务的外部条件基本成熟,而刘强东正好是那个有准备的人,这造就了京东5年来的高速发展,但为什么是刘强东?为什么这个互联网的门外汉仅仅用了5年时间,就做到了中国B2C电子商务的第一?

  “对零售来说,追求毛利率没有任何意义”,09年4月,刘强东对《创业家》杂志坦露内心,分享了“京东密码”,他的第一句话就旗帜鲜明地和绝大多数B2C电子商务业内人士唱起了反调,几乎所有的B2C电子商务人士都认为,做B2C必须要有较高的毛利率才可行。而在刘强东看来,京东所谓的B2C电子商务,其实只是做零售,而零售的核心无非两条:供应链效率的提升和成本的下降。

  1、 供应链效率,100多年来渠道的进化,从集贸市场、到百货商场、到连锁超市,其本质的提升是供应链效率的提升,不断提高存货和现金的周转率,这是零售行业的王道。

  2、 成本,毛利率并不重要,如果一个流通企业对毛利率要求很高,只能证明它的成本太高,它在产业链上是没有价值的,迟早要被取代。

  只要一个零售企业能在这两点上实现提升,那么它就是有竞争力的,甚至是颠覆性的,“一个百货商场的毛利高达50%,沃尔玛只有15%,但沃尔玛的市场价值为什么比百货商场高那么多?很简单,因为百货商场的成本高、效率低,毛利率要50%才能赚钱,但沃尔玛只要15%的毛利率就能赚钱。”

  这种对商业规律的理解,促使刘强东从最初的代理商,转向连锁零售,再转向如今的网络零售,在不足10年的时间中,刘强东走过了现代渠道发展的3个阶段,从这个角度上说,京东是一个标本式的案例,可以理解这三种业态的进化轨迹。

  到目前为止,刘强东带领京东发展得不错,但未来会如何?一切会如他所愿吗?

  上篇:选择

  让电脑城消失?

  2001年初,刘强东迷上了逛商场,逛国美。

  他跑遍了北京国美的各个连锁店,北太平庄的那个旗舰店去了无数次,他有时会买点电器,有时只是在店里转悠,和销售人员讨价还价,问各种问题:进货渠道、配送等等。当时国美在北京已经有超过20个店,5月,国美在全国范围内一下子开了13家店,连锁店的扩张速度让刘强东印象深刻。

  其时,创业3年的刘强东正处在一个选择未来方向的关键点上,他从海开市场的一个小柜台做起,最早代理雅马哈、理光等品牌的刻录机,2000年前刻录机是一个利润率很高的产品,但2000年当单价跌到800元以下时,毛利之低已经形同“搬砖头”,刘强东将产品调整为刻录光盘这样的耗材,并很快成为全国最大的刻录盘代理商,这种对于市场和产品的敏感让他在三年中赚到人生中的第一个1000万。

  代理商的生意其实很简单,只要能拿到好产品的代理权,“快进快出,赚钱很容易”,刘强东的日子过得也很滋润,但光磁耗材毕竟是一个很小的领域,有明显的规模瓶颈,即便做到全国最大,2001年的销售收入也只有6000万,利润300多万,利润率不过5%,比3年前刚做代理业务时已经下跌了7%,并且这种趋势仍在持续。刘强东意识到“代理商是一个没有价值的流通环节,早晚要死掉,因为品牌厂商或分销商可以跨过代理商,直接到达零售商”,所以“如果不转型,再等三年,我们会很死的很惨。”

  摆在刘强东面前有两条出路,一是往上走,成为一个分销商,二是往下走,做零售商。分销商可供研究的案例是神州数码,当时它已经是全国最大的分销商了,但是公司价值依然很低。神州数码2001年全年销售收入为105.2亿元,利润仅为1.71亿元,利润率不过1.6%。刘认为,“分销公司在整个流通产业链里面能够带来的价值很小,实际上就是一个资金和物流平台,它没有资格去赚更多的钱”,刘强东很快便放弃了做分销商的想法。

  往下则是做零售商,风生水起的国美电器很自然地成为了刘强东研究的对象,因此才有了他逛遍国美连锁店的经历。经过一段时间的“偷师”,刘强东得出的结论是,国美这种大规模连锁零售模式,也将是IT、3C产品渠道的未来,“连锁可以不断复制,迅速扩大规模,而传统的百货商场、IT卖场虽然也能赚钱,但无法复制,做不大”,做IT数码全国连锁店成为刘强东的目标。

  2001年,刘强东的第一家零售店在中关村苏州街上的银丰大厦开张,取名为“京东多媒体”,最初只有2个人,主要销售高端声卡、键盘、鼠标等毛利较高的电脑外设产品。从代理到零售最大的转变是销售模式上的变化,代理是走量,从业人员考虑的是20台是什么价格策略,50台有多少返点这样的问题,而零售则是一个苦活,需要一台一台去卖,如何吸引每一个客户到你这里来买东西,如何提高专业化程度和服务附加值,是做零售需要考虑的问题,两者商业文化可谓大相径庭。

  刘强东用了5个月才让自己和员工从做代理的思路转到做零售,然后开始开设自己的第二、第三家店,到开设第六家店之后,速度就加快了,最快时1个月开了3家店。后来甚至把店开到了沈阳,他曾和当地的合作伙伴说,“京东要做全国性的连锁店,像国美一样,在全国开1000家IT Small Shop,让中关村电脑城消失”,这样的豪言当然有自壮声色的意味,但他当时已经确信电脑城这种集贸市场式的渠道必然会走向衰落。最近刘强东去香港时还特意去看了看十年前很火爆的旺角电脑城,“真是凄惨的不行”。

  2007年,eBay市值被亚马逊超越,似乎也从另一个层面说明了,即使都放在网络之上,集贸市场的渠道模式亦将走向衰落。

  “非典型”触网

  2003年4月19日,刘强东在人民大学西门的城乡超市买了两金杯车方便面、火腿肠和矿泉水,发给京东多媒体的60多名员工,让他们不用出门就可以在家生活一个月,以躲避非典疫情。对于1个月之前还在谋划2003年将连锁店从12家增加到18家的刘强东来说,无疑是个不小的打击,但“我们认为员工的生命安全大于公司的生存权,公司可以倒闭,但是不能有任何员工因为工作而感染非典,这是不可容忍的,如果有这种事发生,我觉得我一辈子都不会存在成功的可能。”

  在安排完所有的员工之后,刘强东和公司的几位负责人需要面对几百万的库存产品,为了提高毛利,京东一向采取现货现结而不是“扎账”的方式,也就是说,这些库存都是京东用自己的钱买下来的,如果不卖出去,所有亏损都会由京东自己承担。非典造成IT产品跌价很快,最严重的时候一个月价格跌去30%,刘强东计算,如果非典迟迟不结束,京东最多只能坚持半年,必须要把这些货卖出,互联网似乎是唯一可能的渠道了。

  刘强东上大学、打工、创业都在中关村,这个被称为中国硅谷的地方,也同样是中国互联网的发源地,1996年瀛海威在白石桥打出“中国人离信息高速公路还有多远?向北1500米”的广告,2000年联想FM365让中关村大街上一夜之间贴满香港小生谢霆锋的头像,煽情地问“谁让你心动?”,刘强东都曾耳濡目染,但有趣的是,他却从来没有想过自己会和互联网有什么关系,也从没想过去做电子商务,更没听说过什么8848,因为“自己的业务跟互联网没有牵扯,不需要上网”。刘强东后来回头看,“当时信用卡为零、网上支付没有、配送效率也低,怎么做电子商务?邮局汇个款10天、15天才能收到,哪有供应链效率可言?”他觉得这种后知后觉简直是一种幸运。

  非典几乎是以一种强迫的方式让刘强东开始接触互联网,他和他的团队开始在硬件论坛上发帖,疯狂加QQ好友,推销自己的产品,这种原始的方式注定只能是事倍功半的,折腾十几天也就做成十几单生意,所幸“京东多媒体”在硬件发烧友中还颇有知名度,通过在CDBEST等网站上做团购,逐步打开了一些局面,很快还开设了自己的论坛网站。

  6月底,非典得到控制,京东的线下业务恢复正常,但心有余悸的刘强东不敢再贸然扩张,维持了12个店面的规模,而网上团购的那些用户仍然不时有需求,并要求京东开设自己的网站,“最初只有36个客户,数量很少,但这些人要么是论坛版主,要么是资深玩家,在网上很有影响力,他们给我很多蜜糖吃,说会推荐京东的网站”,得知一个小型网站租带宽一年不过1千多元,刘强东决定成立京东自己的论坛,并安排一位叫李梅的员工处理这些网络买家的需求。

  也许是这最早36个客户的口碑效应太大,在没有开设网上商城、只有一个简单BBS论坛、没打过任何广告的情况下,京东来自网上的订单在持续不断的增加,2003年6月到2003年底,网上订单一共超过了1000单,最多一天有35个订单,甚至比一个线下连锁店都要多,后来被戏称为“京东电子商务第一人”的李梅已经处理不过来了,刘强东感觉到了这个速度的可怕,9月,他招了技术人员开发商城程序,2004年1月1日,“京东多媒体网”电子商务网站上线。

  “赌一把”

  就像2001年迷上逛国美一样,2004年刘强东完全被互联网吸引住了,他大部分的时间都泡在了网上,和京东的2700名注册用户“都很熟”。这一年京东一直是线上线下业务并行发展,但处理网上业务的人增加到3个,刘强东可以很直观地比较这两种零售方式。

  在2004年的6000万销售额中,来自线下和线上的量分别为5000万和1000万,网上销售的价格比线下大约低5%,也就是说,无论是销售额还是利润,京东的业务仍主要来自线下。但两者增长速度却有天壤之别:由于停止店面扩张,这一年线下业务大约只增长了不到15%,而网络业务的月复合增长率却达到了26%,即一年增长16倍,尽管部分原因是基数太小,但这个惊人的速度仍然足以让刘强东在2004年年底时开始考虑:未来是继续原有策略做线下连锁店,还是放弃线下,专心做网上销售?

  京东的团队几乎没有人认为这两者存在冲突:一个规模大,一个速度快,完全可以同时运作,没有必要放弃哪一个。刘强东却不这么想,“如果能做到1000个连锁店,当然很有价值,同样,如果能做成Dabs、亚马逊那样的网上零售公司,肯定也很有价值。但我从小养成的思维习惯是:一个人不可能同时做好两件事,一个公司的核心能力也只有一点。我们那么小,一定要把所有的资源集中在一点,才能获得一些竞争性,分散用力只能是找死,只能做一件事,我必须做出选择。”当时距京东从代理商转型连锁零售商不过3年时间,连锁模式在中国仍然处于高速发展阶段,黄光裕甚至因为国美的上市成为了中国首富,刘强东的决定却是“赌一把”,放弃连锁,转战网络。

  “说是赌一把,其实也不尽然,2004年我做了很多研究,受到最大的启发就是对供应链效率和成本的认识,我发现100年来全世界商业的发展都是围绕着这两条线,每一种新模式出来的时候,只要能够提升效率,压低成本,就会颠覆旧有的模式。为什么百货商场的毛利高达50%,沃尔玛只有15%,但沃尔玛的价值比百货商场高那么多?很简单,就是因为沃尔玛的成本更低,效率更高,它不需要50%的毛利,只要有15%就能赚钱。所以我认为毛利率对零售来说是没有意义的,做零售比拼的是运营效率和运营成本,如果每个人都在追求40%、50%的毛利率,商业模式就不会进化,也不会给消费者带来价值。一个产品交给你,你要加上30%卖出去才能赚钱,损耗这么多,你还有什么价值可言?”刘强东说,但“网上业务比连锁模式又往前推进了一步,成本还要低、效率还要高,这是促使我下决心放弃连锁,做网上零售的真正原因。”

  祖籍湖南的刘强东家里世代行船,无非是将南方的瓷器贩运到北方,北方的煤炭贩运到南方,从中赚取差价的古老行当,这种简单的贸易方式让刘强东从小就理解商业的基本规律,尤其他对成本有着天然的敏感,有一个例子颇可说明刘强东对成本控制的注意。

  在开连锁店的时候,京东的员工手册里包括这样的内容:店面在什么时间、什么天气情况下才可以开灯;装货物的纸箱要由专人负责回收再定期卖出去,变成钱,这种对成本近乎苛刻的控制在中关村并不多见。即便京东做到今天的规模,刘强东仍然对成本有着堪称高超的控制力:众所周知3C产品是一个价格变化极其迅速的行业,2008年京东销售额超过13亿,其中95%来自3C产品,但是因为产品本身降价而带来的损失只有4.2万元。“我今天还抱着不变的理论,只要成本比你低,就没什么可怕的,无论怎么打,我肯定不会败,如果我成本比你高的话,打到最后一定失败。”

  网上零售相对于连锁模式在成本上的优势是显而易见的:没有店面租金、水电、陈列品折旧,也不需要庞大的销售人员,国美等家电连锁企业的费用率在11%至12%之间,而京东2005年中期关掉线下连锁店后,费用率立刻从10%降到了个位数。“虽然我现在比国美苏宁小很多很多,但是只要我的成本能永远比它低,周转率永远比它快,我就不用怕”。

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